Sua empresa gera riqueza: como você a controla?

A análise das empresas do setor metal mecânico permite identificar uma série de características muito particulares sendo que, uma delas, é a fabricação de itens de elevado valor agregado, feitos por encomenda e – quase sempre – com alto rigor de nível técnico. Em uma parte dos casos, a precisão poderá ser exigida na escala de milésimos.

Se este elevado nível de atenção aos detalhes se demonstra positivo, na medida em que tira do caminho aqueles que estão brincando de ser empresários; ele (nível de atenção) se vira contra a empresa no momento elaborar os orçamentos, pois cada projeto exigirá a revisão cuidadosa de seus pormenores.

Neste ponto, falhas nas estimativas das horas e materiais se convertem em um risco que não pode ser ignorado. A rigor, há uma regra de mercado que afirma o seguinte: “quanto maior o risco, maior deverá ser o ganho”, porém isto não está presente em todas as negociações com os clientes.

Ainda que o vendedor possua, em seu favor, o argumento da experiência e garantia de entrega (o que é muito importante), da tecnologia construtiva e da dificuldade do projeto, ainda permanecerão diferenças entre o preço expectativa e o preço de mercado . De toda forma, independentemente dos debates sobre os preços que são justos, o valor que foi negociado com o cliente – para um projeto – deverá ser capaz de gerar riquezas (lucros) e este precisará ser controlado. Suponha o caso do orçamento a seguir.


No exemplo da tabela anterior, um orçamento que tenha sido fechado no valor de R$ 289 mil, terá de ser capaz de pagar seus tributos, simulados em 10%, no exemplo, e gerar uma margem de lucro, fixada em 20%. Estes elementos, tributos e margem de lucro, foram considerados como a riqueza gerada no projeto. Deve-se registrar que outros pontos podem ser adicionados à riqueza que o preço deverá gerar, porém, estes não foram inclusos neste exemplo.

Além disto, é necessário que sejam analisados os seguintes aspectos: (1) os avanços das horas de produção não refletem, necessariamente, as liberações financeiras feitas pelo cliente; (2) um projeto que já tenha 40% de seus custos realizados, por exemplo, pode não ter tido nenhuma liberação financeira, e (3) há situações em que, num mês, podem não ocorrer faturamentos ou recebimentos do cliente e, ainda assim, os processos de produção poderão seguir normalmente. Tais elementos, podem ser sintetizados no fluxo a seguir.

Figura 1 - Fluxo de um processo sob encomenda

Na avaliação da imagem anterior, fica evidente que há um processo de produção e que, se avaliarmos as informações da tabela 1, pode-se constatar que isto ocorreria nas máquinas 1, 2 e 3, que haveriam serviços externos (como tratamento térmico e polimento) e que o projeto seria finalizado na bancada.

Para continuar na análise da forma em que ocorre a geração de riqueza, propõe-se um fluxo de datas, conforme a seguir.


Figura 2 – Fluxo do processo industrial, do produto fabricado por encomenda


No fluxo anterior, o M01 e M02, se referem aos meses 1 e 2 do processo produtivo. Os itens D01, D02 e demais, se referem ao dia do processo produtivo. Pode-se constatar, na análise da imagem, que apenas os processos da máquina 1 ocorreram no mês 1 e, os demais processos, são finalizados no mês 2 de produção. Ocorre que, no exemplo, este projeto não será faturado no mês 2, em função de atrasos no processo de Try-Out. Neste ponto, poderão surgir dúvidas quanto ao modelo de avaliação da riqueza que foi gerada, especialmente, por conta da falta de faturamento nos dois meses.

Para que isto seja possível, pode-se utilizar um conceito da área de custos – a apropriação dos gastos, nas ordens de produção. De forma geral, este conceito se refere à inclusão, gradativa, numa ordem de produção de um projeto, dos gastos que vão ocorrendo, gradativamente, na construção do produto. Isto se aplica, tanto às horas das máquinas e bancada, como às compras dos materiais necessários ao projeto (se itens comercias ou específicos do projeto).

No nosso exemplo, da tabela abaixo, esse conceito foi utilizado tanto para os custos como para as receitas e – para facilitar a demonstração matemática – o total de custos e de receitas foi dividido pelo total de dias, em que o equipamento ou serviço foi utilizado (houve arredondamento).


Tabela 2 – Distribuição dos Custos, Receitas e Riqueza, por data.


É importante ressaltar, por outro lado, que as receitas não possuem exatamente o mesmo comportamento dos custos, embora possam ser rateados por data. Quando se analisam os gastos para construção dos moldes, é fundamental ponderar que estes podem crescer, acima do que estava previsto no orçamento – mencionado na tabela 1. A rigor os custos não tem limite para ocorrerem. As receitas, por outro lado, se limitam ao valor negociado com o cliente, ou seja, dificilmente podem ser aumentadas.

Assim, se os valores da tabela 2 fossem resumidos em uma nova tabela – que eliminasse os efeitos dos dias e meses, seria possível obter os resultados abaixo.


Ao se analisar a tabela anterior, constate-se que as horas foram executados dentro dos limites previstos no orçamento da tabela 1. Caso ocorra, num projeto, horas executadas acima do previsto, estas terão de ser deduzidas da riqueza inicialmente prevista na fase de negociação do projeto. Como observação complementar é necessário considerar que, com muita frequência, têm-se mais de um projeto em execução, durante um mês, em uma empresa metal mecânica. Por conta disto, o modelo proposto precisaria ser adotado em todas as ordens de produção.

Diante dos elementos expostos, entende-se que sejam necessários alguns comentários complementares:


A adoção deste modelo permitiria, por exemplo, somar a receita orçada e executada, durante um mês, de todos os projetos em andamento. Assim, seria possível avaliar a geração de riquezas potencial, independentemente de haver eventos financeiros ou de faturamento.

Como as máquinas normalmente são distribuídas em células produtivas, torna-se possível avaliar as receitas – orçadas e reais – de cada área. Se um departamento raramente gera receitas compatíveis com as expectativas dos gestores, possivelmente ações de correção se tornarão necessárias.

Com os volumes mensais das receitas e riquezas sendo monitorados, pode-se iniciar estudos do ponto de equilíbrio – aqui vinculado à ocupação da capacidade produtiva e, depois disto, analisar se os fluxos de caixa – de cada projeto – estão se comportando de forma sustentável.

Cabe mencionar, por fim, que há outros elementos que precisam ser considerados em relação à gestão financeira e econômica. Um deles se refere ao ponto de que, mesmo se tratando de empresas do setor metal mecânico, ainda há características próprias em cada negócio e isto pode favorecer ou limitar as propostas deste artigo.

Nossa defesa é de que um acompanhamento cuidadoso, das riquezas geradas mensalmente – poderá auxiliar na gestão, especialmente em relação à análise do fluxo de caixa e da avaliação econômica da organização. Entende-se, por fim, que este modelo poderá ser realizado em planilhas de Excel, embora o ideal é que ele ocorra diretamente em um sistema informatizado – se apoiando nos apontamentos de horas e serviços externos.

Recomendamos, por fim, que sejam adotados este (ou outros) mecanismos de mensuração das riquezas geradas pela empresa e que isto a direcione para a melhor utilização de seus recursos e proporcione – de alguma maneira – a continuidade dos negócios do empreendimento, de forma sustentável.



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