Práticas gerenciais vencedoras

Gestão 03/03/17 Práticas gerenciais vencedoras

A fim de atender um conjunto de maneiras e métodos para o melhor gerenciamento dos empreendimentos ao longo do tempo, são necessárias BOAS práticas de gestão comprovadamente eficientes, eficazes e efetivas. Neste artigo vamos conhecer algumas delas, que atendem ao Modelo de Excelência em Gestão (MEG)

A melhor maneira de começar a colocar em prática os planos e tirá-los do papel é descrevendo as ações necessárias para atingir as metas e objetivos. Prática Gerencial é um conjunto de ações e atitudes que a empresa realiza e precisa para atender suas necessidades de gerenciamento organizacional. É o processo gerencial como efetivamente é implementado pela organização, dentro de sua realidade de porte, tempo de atuação, tipo de mercado, etc. Deve descrever como a empresa realiza o respectivo processo, contendo as regras de funcionamento das práticas de gestão. Podem ser expressas na forma de procedimentos, rotinas de trabalho, normas administrativas, fluxogramas, ou qualquer meio que permita a execução destas práticas na organização.

Uma boa prática deve possuir as seguintes características: 

1. Metodologia - Qual o método e as regras de funcionamento (o que?)

2. Responsabilidade - Quem implanta, controla e mantém?

3. Controle - Como é assegurada a execução conforme os padrões previstos na metodologia?

4. Proatividade - Como são prevenidas e antecipadas situações indesejáveis?

5. Abrangência - Onde a prática está aplicada?

6. Continuidade - Desde quando e com que periodicidade está implantada?

7. Refinamento - Como é avaliada e melhorada?

8. Integração - Como é a relação entre as áreas e com partes interessadas, processos, práticas, estratégias e princípios?

9. Resultados - Que benefícios trouxe após a implantação? O que melhorou?

Na edição anterior lançamos algumas perguntas que surgem quando da necessidade de tomar algumas decisões sobre várias questões importantes, que circundam o universo organizacional.

Apresentaremos a seguir algumas sugestões de práticas que podem auxiliar nestas respostas. 

Os gestores analisam sistematicamente os resultados?

Quase como um clichê, o mundo empresarial utiliza a máxima: O que não pode ser medido, não pode ser gerenciado. A análise crítica do desempenho deve ser precedida pela definição dos seus indicadores estratégicos, bem como a maneira de acompanhar a evolução dos mesmos. Desde a coleta das informações, respectivos registros confiáveis até a forma de avaliar e interpretar, culminando na tomada de decisões a partir destas análises.

É importante salientar que a organização pode gerar vários indicadores para auxiliar no controle dos processos desenvolvidos, mas deve selecionar os mais estratégicos que irão medir o desempenho global associado a sua missão e visão.

Uma das práticas mais comuns nas organizações é o sistema de reuniões, que inclusive é utilizada para consolidar outras análises gerenciais.

Para exemplificar esta prática, tomamos por base o relatório de gestão da Suzano Papel e Celulose: 

1 - Sistema de reuniões hierárquicas de alinhamento, responsável pelo desdobramento e comunicação pela linha gerencial até o nível operacional e acompanhamento de planos e metas: reunião Conselho de Administração (CA); reunião Comitê de Gestão; reunião apresentação do plano de ação – Full day; reunião diretoria; reunião análise de resultado; reunião fechamento de gaps; reunião semanal de alinhamento (apoio e produção); reunião alinhamento de área; reunião alinhamento dos facilitadores; reunião diária de alinhamento; reunião análise crítica (figura 1) e integração entre as áreas; reunião interação diária com a equipe. 

2 - Sistema de reuniões dos Comitês Transversais, que assegura a integração de todas as áreas e níveis relevantes na tomada de decisões, harmonizando enfoque, objetivos e uma comunicação eficiente.

O desempenho da Suzano é analisado segundo o conceito de sustentabilidade, ou seja, o equilíbrio entre o social, o ambiental e o econômico. Todas as áreas da empresa desempenham esse papel, de acordo com a metodologia Key Performance Indicators – KPI. Esses indicadores estão desdobrados a partir dos requisitos de desempenho da holding, dividindo-se a partir de então em níveis estratégicos, táticos e operacionais. A análise é feita por meio de duas principais dimensões:

· Monitoramento: análise de vários agrupamentos de indicadores: do “nível 0”, Processo/Área (UN – unidades de negócio, PS – prestadores de serviço e Divisões), SIG, PLRE, PAP, de forma preventiva – mensal, bimensal, semestral e anual –, conforme a instância de análise

· Aprendizado: análise dos pareceres dos relatórios de avaliação, de auditorias e de pesquisas produzidas no sistema de aprendizado, que incluem informações de desempenho. 

Tanto o ambiente externo como o interno são avaliados. Externamente, a informação é distribuída por meio das seguintes sistemáticas: informativo mensal da controladoria; coletânea (clipping) semanal de artigos de mídia; e divulgação mensal de periódicos. Internamente, as UNs e as PSs, por meio da área de inteligência competitiva, coletam informações (mercadológicas, setoriais, macroeconômicas, legais e socioambientais) mensais, que são posteriormente consolidadas em um relatório gerencial.

A eficácia do alcance das estratégias é avaliada mensalmente pela diretoria por meio de um conjunto de indicadores alinhados e integrados aos requisitos estratégicos da Suzano. As avaliações resultam no Relatório da Administração e no Relatório de Sustentabilidade.

A comunicação das decisões é feita por meio de três principais sistemáticas:

·  Sistema de reuniões hierárquicas (além da comunicação nesse sistema, também se realiza o acompanhamento da implementação das decisões);

·  Comunicação gerencial executiva; e

·  Prestação de contas da direção. 

As pessoas se sentem bem trabalhando em minha empresa? 

As organizações são construídas baseadas nas pessoas que fazem parte da sua história. Assim é importante saber se esta base se sente parte do processo de crescimento organizacional. Valorizar pessoas significa assegurar seu desenvolvimento, bem-estar e satisfação, criando práticas mais flexíveis e produtivas para atrair e reter talentos, bem como um clima organizacional participativo e agradável, que propicie um alto desempenho pessoal e organizacional.

Para a avaliação da satisfação das pessoas sugere-se uma pesquisa de satisfação dos funcionários, composta por um conjunto de questões ou afirmativas cuja análise das respostas vai permitir medir o nível de satisfação dos funcionários da organização. O tipo de questão a ser formulada na pesquisa depende das características de cada organização, sua cultura organizacional, o comprometimento da direção com a força de trabalho e os recursos disponíveis.

Demonstramos abaixo exemplo prático da Sanepar GGNO – Gerência Geral Noroeste, em seu relatório de gestão (disponibilizado no site do PNQS). 

Visando atender o objetivo estratégico “Promover a satisfação das pessoas”, a organização mede o grau de satisfação das pessoas por meio de pesquisa de clima organizacional, e leva em conta os fatores que afetam o bem-estar, satisfação e comprometimento dos funcionários, sendo a USRH a área gestora do processo.

A pesquisa Fale Francamente, aplicada a cada dois anos, passou a ser a ferramenta oficial de avaliação de satisfação. A pesquisa passou a ser aplicada anualmente, sendo que a média dos resultados dos aspectos verificados representa o índice de satisfação dos funcionários.

A pesquisa é disponibilizada a todos os funcionários efetivos, via intranet, e acessada por meio de senha individual, garantindo a confidencialidade do processo. As últimas pesquisas realizadas, a média dos resultados, foram superiores aos da corporação, no mesmo período. As informações obtidas servem de subsídio para avaliar o grau de bem-estar, satisfação e comprometimento das pessoas e estão divididos em dois requisitos (tabela 1):

·  Estrutural: mede a satisfação em relação à remuneração, benefícios oferecidos, condições de trabalho, qualidade do ambiente, imagem da empresa, rumo da empresa e desenvolvimento profissional e pessoal;

·  Relacional: mede a satisfação em relação à liderança, relacionamento entre os colegas, gestão no processo, comunicação, integração, crescimento, reconhecimento e ética.

A alta direção incentiva todas as ações que implicam na melhoria das condições de trabalho, ou que resultem em motivação dos funcionários, decorrentes de adequações das condições e ambiente de trabalho. A pesquisa Fale Francamente e ACTs anuais, colaboraram na conquista de benefícios e ações corporativas e locais, Por meio do Sistema de Reuniões e pesquisa Fale Francamente é realizado o controle de satisfação das pessoas no âmbito da GGNO.

Os meus fornecedores e parceiros são os melhores que posso ter? 

O relacionamento com fornecedores também é desenvolvido pelos processos gerenciais utilizados na organização para identificação, qualificação e seleção de vários tipos de insumos necessários para sua operação e posicionamento estratégico por meio de parcerias. Mesmo que algumas instituições vejam a gestão dos fornecimentos como um processo de apoio, ela merece consideração, em virtude da relação direta que os fornecedores têm com a qualidade dos produtos disponibilizados pela organização.

A seguir são descritas algumas práticas para qualificação e seleção de fornecedores da Belgo - Usina de Monlevade:

Seleção e qualificação de fornecedores

Conforme detalhado no perfil da empresa, a organização se relaciona com fornecedores caracterizados em três tipos distintos: produtivos, comerciais e de serviços.

O DSUP - Departamento de Suprimentos, através de suas práticas de gestão, promove diariamente a integração entre fornecedores e clientes internos, assegurada pelo cumprimento dos padrões do processo de compras e do processo de almoxarifado. 

O DSUP é responsável pelo gerenciamento dos processos de seleção e qualificação de fornecedores produtivos e comerciais, visando atender às necessidades de seus clientes internos nos aspectos de qualidade, custo e prazo. A seleção/qualificação de fornecedores de serviços é de responsabilidade da GMUA - Gerência de Engenharia de Manutenção, Utilidades e Meio Ambiente.

A qualificação destes fornecedores é o resultado de um trabalho conjunto dos clientes internos e a área de suprimentos, tomando como base, principalmente, os avanços tecnológicos e, a partir daí, são definidos os respectivos requisitos, formalizados através de um padrão.

Dentre os critérios podem ser destacados: referencial de mercado, menor custo, capacidade de fornecimento (volume e prazo), equipamentos instalados, capacidade de produção, certificação na ISO 9001:2000, regularidade fiscal e histórico de fornecimento.

A partir dos resultados obtidos na seleção, os fornecedores são qualificados e assim se mantêm enquanto estiverem ativos no sistema integrado de compras.

Outro bom exemplo é o Manual de requisitos para fornecedores, instrumento que as Empresas Randon utilizam para aprimorar continuamente o relacionamento com sua cadeia de fornecedores, a fim de garantir a melhoria nos processos que envolvem componentes e serviços adquiridos.

A 5ª edição do Manual, revisada e atualizada, traz esclarecimentos sobre o desenvolvimento e avaliação de fornecedores, que vêm sendo sistematizado de forma compartilhada para todas as empresas do grupo. Destacamos na figura 2 o fluxograma da sistemática de seleção, desenvolvimento, avaliação e monitoramento de fornecedores.

Muitas outras práticas poderiam ser exemplificadas e sugeridas, mas como cada empresa tem suas características peculiares, deve selecionar algumas organizações como modelo de referência e buscar conhecer as práticas de gestão que possam ser adaptadas a sua realidade.

Aproveitamos mais uma vez a oportunidade para exaltar o trabalho realizado pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), que reconhece as boas práticas das empresas brasileiras e as divulga nacionalmente para que outras empresas possam atingir a Excelência na Gestão.

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