24/11/17

Albert Einstein já mencionou que é uma insanidade continuar fazendo sempre a mesma coisa e esperar resultados diferentes. Não há como evoluir sem inovar. A destruição criativa coloca em risco empresas gigantes e tradicionais e não tem dó: mata mesmo! Prepare sua mente e esteja na frente liderando o sucesso de sua empresa.

Muito se fala sobre a inovação disruptiva promovida por startups. São empresas nascentes, geralmente do segmento da Tecnologia de Informação - TI (mas também de biotecnologia, nanotecnologia, energia renovável, entre outras tecnologias emergentes.).

Em episódios históricos de destruição criativa , empresas pequenas com tecnologias inicialmente precárias, mas que amadureceram gradualmente, substituíram ou complementaram portfólios de produtos e serviços de empresas gigantes (casos como Apple versus IBM ou HP ), ou ainda entrantes oriundos de segmentos diferentes (vide Kodak contra a tecnologia digital ).

“Os setores maduros resistem à inovação até que ela se encaixe no seu paradigma social, político, econômico e tecnológico”, explica William Bonvillian , Diretor do escritório do MIT (Massachusetts Institute of Technology, EUA) e ex-consultor do Senado dos Estados Unidos para políticas de ciência, tecnologia e inovação.

O economista Nicholas Vonortas , professor da Universidade George Washington afirmou: “Sinto dizer isso para vocês, mas a Petrobras não vai trazer inovações de ruptura. Eu não conheço a Petrobras, mas eu sei disso. Nenhuma grande companhia vai”. Apesar de representarem mais da metade do PIB de países industrializados, legacy sectors (setores tradicionais) possuem dificuldade em se reinventar, gerando assim vulnerabilidades competitivas.

Com o sucesso comercial, o crescimento estagna e a inércia decorrente de tirar dinheiro de vacas leiteiras para investir em negócios experimentais e incertos é grande. Isto abre margem para competidores muito menores, propondo modelos de negócio e tecnologias emergentes, com menor aversão ao risco.

As perguntas que empresas de segmentos tradicionais devem buscar responder a fim de minimizar os riscos de serem surpreendidas por mudanças radicais no mercado são:

• Porque empresas grandes e bem estruturadas, com margens de lucro saudáveis, são historicamente tão pouco capazes de introduzir inovações disruptivas em seus negócios e portfólios, se sujeitando assim a obsolescência, enquanto empresas pequenas e com poucos recursos frequentemente o conseguem?

• Como reverter este problema e mitigar os riscos da obsolescência?

A resposta para a primeira pergunta reside no ecossistema dos negócios. Nenhum produto ou serviço existe no vácuo. Cargos e departamentos são criados para gerir produtos e serviços específicos, cátedras ensinam os meandros dos ofícios, entidades de classe buscam proteger os participantes da cadeia, vendedores e compradores se especializam em transações baseadas em expertise duramente adquirida.

A ideia de que um novo produto ou serviço pode desmontar este ecossistema é ameaçadora. Imagine a situação: Um jovem gerente de produto sento a mesa de uma reunião de direção, repleta de executivos sênior, de uma empresa de bens de consumo, e explica que apesar de seus esforços, todos os indicadores apontam para a queda da venda de determinada categoria de produtos, de forma gradual e inexorável.

Esta não é uma cena comum em empresas maduras. A cobrança sobre gerentes de produto diz respeito primordialmente ao curto prazo, e más notícias decorrentes de mudanças conjunturais são recebidas como desculpas. Em função disto, frequentemente se faz o melhor possível para gerir negócios decadentes, lentamente exaurindo recursos.

A resposta para a segunda pergunta é por definição complexa, mas alguns padrões são recorrentemente adotados em casos de sucesso.

O ponto principal é que inovação disruptiva deve mitigar riscos extremos, onde não agir implica na possível exclusão da empresa de participar do mercado no futuro.

O público leitor desta revista atua primordialmente no segmento de ferramentaria, que sofre grandes pressões de custo e queda de demanda.

Mesmo assim, quando comparada a segmentos de rápido crescimento do setor de serviços, lida com valores monetários significativos e, nos melhores casos, mesmo operando com margens exíguas, ainda gera considerável lucro, o que denota que existe margem para investimento em inovação radical.A mesma coisa acontece nos demais setores tradicionais – agricultura, infraestrutura, energia, serviços de saúde, etc.

Mudanças de cenário competitivo extremas ocorrem de forma cíclica, e sempre haverá um novo paradigma. Lidar com isto de maneira pragmática implica em aceitar desinvestir, em algum momento, de tecnologias que estão saindo de cena. Estas mudanças também impactam o tipo de equipe que se monta e o que se espera dela.

Implica em reservar e investir uma parte dos dividendos em tecnologias emergentes e em novos mercados, ou em negócios que (em médio prazo) possam canibalizar o negócio principal. Implica também em possuir líderes internos (ou parceiros), com poder e orçamento para criar, testar, prototipar, e se for o caso, rapidamente dar escala a novos produtos (idealmente MVP´s – Produtos Mínimos Viáveis).

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