Gestor moderno, um especialista em generalidades

leia também:

Gestão estratégica: ferramenta ou cultura empresarial?

Líderes que geram resultados!

Práticas gerenciais vencedoras

Mais do que ser um especialista ou generalista, o empresário moderno precisa antever o cenário futuro e agir com base em modelos de gestão que possam auxiliar a estruturar a empresa para garantir sua sustentabilidade e perpetuação no mercado.

Gosto muito do conceito que ouvi de um grande empresário de nossa região: “Os gestores de sucesso precisam ser especialistas em generalidades”. Vou explicar um pouco mais este pensamento, pois pode ser muito valioso aos gestores que querem elevar sua empresa a patamares cada vez mais diferenciados no mercado.

Pesquisa recente da Columbia Business School e da Tulane University acompanhou cerca de 400 estudantes que se formaram nos melhores MBAsdos Estados Unidos entre 2008 e 2009 e seguiram carreira em bancos de investimento.

O grupo dos especialistas era formado por pessoas que já trabalhavam com investimentos antes do MBA, fizeram estágio na área e se aprofundaram em finanças. Já a turma dos generalistas consistia naqueles que atuaram em outras áreas antes do curso, como publicidade, fizeram estágio em uma consultoria e só mais tarde foram para o mundo dos investimentos.

Resultado: os bônus recebidos pelos especialistas eram até 36% mais baixos do que os de seus colegas generalistas. Em alguns casos, o primeiro grupo ganhava até 48 mil dólares a menos por ano.

Segundo Jennifer Merluzzi, professora na Tulane University e coautora do estudo, os cursos de formação superior e especialização acabam criando profissionais muito parecidos no mercado.

Os especialistas viraram “commodity“: como há muitos profissionais com foco exclusivo em uma área no mercado, aqueles que trazem um repertório mais amplo e eclético saltam aos olhos das empresas, pois gestores com experiências e competências diversas são mais interessantes do que aqueles que só conhecem um aspecto do trabalho. As competências multifuncionais (“cross-functional”, no original em inglês), são amplamente requisitadas em detrimento de habilidades técnicas ou específicas.

Pietro Delai, gerente de pesquisa da IDCBrasil, enfatiza um ponto muito importante: “O tipo de generalista que se dá bem não é o superficialista. Ele precisa ter a capacidade de se debruçar sobre um problema, ir a fundo na investigação de hipóteses e buscar pessoas que ajudem a resolver aquela questão, inclusive especialistas.

O que vemos na crise é que muitas empresas demitem os especialistas, contratam terceiros para substituí-los e colocam um generalista para administrar os fornecedores. Elas preferem entregar o comando a quem tem uma visão sistêmica e multidisciplinar".

Tomando por base estes estudos, é muito importante que cada empresa analise o perfil de seus principais gestores a fim de garantir que não está tendo uma gestão “míope” ou distorcida. Aproveito para discorrer sobre um fato que ocorre na região onde eu atuo profissionalmente, mas que se replica em outras regiões “irmãs” (com características muito parecidas).

Muitas das empresas que nasceram no final da década de 80, quando as grandes empresas estavam incorporando o conceito da “terceirização”, foram fundadas por excelentes técnicos que assumiram parte de um setor ou área que não era a atividade fim da empresa em que trabalhavam.

Estes profissionais tinham as habilidades técnicas inquestionáveis para realizarem os serviços requeridos. Esta característica é muito evidente em nossa região, especialmente nas empresas de ferramentaria e usinagem (temos mais de 400 empresas deste setor só em Joinville), além do setor de transformação do plástico.

Tudo ia muito bem até que o mercado se abriu para o mundo e ficamos sabendo a duras penas o que era a globalização. Empresas multinacionais se instalaram no país e começaram a exigir mais de seus fornecedores, elevando o grau de competição entre as empresas.

A questão da qualidade já não era mais um diferencial, e sim um requisito básico. Os negócios foram postos à prova e os “donos”, que até então sabiam de tudo do seu produto e empresa, foram questionados e cobrados sobre vários outros aspectos da gestão.

Missão, Visão, Valores, Gestão de Pessoas, Certificações, Mercados, Inovação, Negociação, Comercial, Planejamento, Resultados, entre vários outros itens. O gestor moderno, que não necessariamente faz parte do quadro societário, precisa conhecer tudo isso, mas não necessariamente ser especialista nestas áreas.

Aqui entra outro ponto importante, que é a capacidade e humildade de contratar as pessoas certas para os lugares certos, e de preferência mais capacitadas que o próprio gestor. E nos casos em que o nível de especialização seja ainda maior, conte com as alianças estratégicas com empresas e pessoas que ajudem a solucionar os desafios que estão rondando a empresa.

“Aprendi que para se crescer, preciso me cercar de gente mais inteligente do que eu” -William Shakespeare

Mas como lidar com pessoas que possuem mais experiência ou conhecimento que eu? Abaixo seguem algumas dicas importantes adaptadas por Rebecca Knight do livro How to Manage People Who Are Smarter than You (Como gerenciar pessoas que são mais inteligentes que você):


·Tenha em mente que seus receios baseiam-se na realidade. Insegurança pode afetar suas interações com a equipe, então não ignore sentimentos ou dúvidas pessoais;


·Peça conselhos a outros líderes. Compartilhe suas dúvidas e pergunte como eles lidaram com situações parecidas;


·Dê, e peça, feedback. Não tente avaliar seus subordinados em áreas que você não domina – foque em áreas que você tenha certa experiência. E deixe claro aos colaboradores que você está aberto para receber feedback deles;


·Dê poder aos seus colaboradores. Use suas habilidades para ajudá-los em suas metas e propiciar que eles façam o que fazem de melhor e;


·Dê confiança, mas não muita. Seja calmo e respeitoso, e trate a si mesmo e aos outros seriamente.

Neste momento, muitos podem estar se perguntando quais são as áreas ou itens mais importantes que um bom gestor precisa conhecer ou estar atento? Minha dica é seguir um modelo de gestão que possa ajudar a estruturar a empresa de maneira que as áreas ou itens mais importantes para a sustentabilidade da empresa possam ser vislumbrados e gerenciados.


Em minha opinião, o melhor Modelo de Gestão é o MEG (Modelo de Excelência na Gestão) da Fundação Nacional da Qualidade (www.FNQ.org.br), pois é um roteiro reconhecido internacionalmente para gerir uma empresa pensando em sua perenidade e sucesso.


O modelo preconiza 13 fundamentos universais:

  1. Pensamento sistêmico;
  2. Atuação em rede;
  3. Aprendizado organizacional;
  4. Inovação;
  5. Agilidade;
  6. Liderança transformadora;
  7. Olhar para o futuro;
  8. Conhecimento sobre clientes e mercados;
  9. Responsabilidade social;
  10. Valorização das pessoas e da cultura
  11. Decisões fundamentadas;
  12. Orientação por processos;
  13. Geração de valor.

E 8 critérios, conforme o diagrama abaixo, que pode ser entendido muito facilmente com o seguinte resumo:


“Através de INFORMAÇÕES E CONHECIMENTOS a LIDERANÇA da empresa atende as expectativas dos CLIENTES e da SOCIEDADE, a partir de ESTRATÉGIAS E PLANOS definidos, engajando as PESSOAS e utilizando os melhores PROCESSOS para gerar os melhores RESULTADOS.”




O melhor conteúdo do setor metal-mecânico no seu e-mail

Cadastre-se em nossa lista VIP para receber conteúdo, notícias e muito mais sobre o setor metal-mecânico.

Compartilhe