Gerenciamento Matricial de Despesas

O Gerenciamento Matricial de Despesas (GMD) é uma técnica que pode ser adicionada ao conjunto de conceitos e técnicas do planejamento orçamentário para otimizar o lucro das empresas, tendo como foco a redução (otimização) do uso dos recursos de custos e despesas.

Primeiramente, vamos apresentar os principais conceitos de orçamento ou planejamento orçamentário. Em seguida, falaremos sobre os principais fundamentos do GMD.


Planejamento orçamentário

O orçamento é o grande instrumento de gestão empresarial de controladoria, em conjunto com o sistema de contabilidade. A controladoria é a unidade administrativa responsável pelo planejamento e controle do lucro empresarial. Sua principal função é dotar as empresas de instrumentos de gestão para controle econômico de suas atividades, coordenando os esforços de todos os departamentos e unidades de negócio para otimizar o lucro empresarial.

O sistema contábil, em conjunto com o plano orçamentário, forma a base do conceito de controladoria.

Controlar o planejado

O princípio da controladoria é o planejamento, uma vez que só é possível controlar alguma coisa se, antes disso, houver o planejamento das ações. Desta maneira, para que uma empresa possa dizer que tem um setor de controladoria, primeiro, tem que adotar instrumentos de planejamento de suas operações e, após isso, planejar seu lucro.




Fica também claro que, se uma empresa não tem um sistema de contabilidade bem estruturado, não é possível estruturar um plano orçamentário eficaz.


O que é orçamento

Orçamento pode ser definido como a expressão quantitativa e monetária de um plano de ação. Em outras palavras, o orçamento é a expressão formal de planos de curto prazo. No palavreado contábil e financeiro, curto prazo é o que acontecerá no próximo ano. Desta maneira, o orçamento mede o que deverá acontecer no próximo ano nas operações da empresa e seus reflexos financeiros. Tomando como referência o ano de 2018, o orçamento será o planejamento das operações, com sua mensuração quantitativa e monetária, para 2019.

Os reflexos financeiros e econômicos das operações da empresa são apresentados nas demonstrações financeiras ou contábeis, que são: a demonstração do resultado (lucro ou prejuízo); o balanço patrimonial e o fluxo de caixa.

O detalhamento das demonstrações contábeis ou financeiras é estruturado e apresentado na demonstração dos custos e despesas por departamento.


Envolvimento dos gestores

Para que o orçamento seja efetivo, é necessário o envolvimento dos gestores, para obtermos o seu comprometimento. Não há sentido de a empresa adotar uma postura orçamentária de orçamento ditatorial (de cima para baixo), sem conversar com os gestores reconhecidos na empresa.

Nesse sentido, impõe-se, naturalmente, o conceito de orçamento participativo, onde todos os gestores reconhecidos na hierarquia ou no organograma empresarial (diretores, gerentes, chefes ou supervisores) tenham sua própria peça orçamentária.

O plano orçamentário parte das premissas orçamentárias definidas pela alta administração da empresa (metas de vendas, lucro etc.) e, a partir daí, os gestores de cada setor (departamento ou atividade) propõe seu orçamento particular, alinhado com as metas definidas pela administração central.


Fundamentos do orçamento

Desta maneira, podemos resumir os fundamentos do plano orçamentário em dois pilares:

a) Mensuração quantitativa e monetária das operações do ano a ser orçamentado;

b) Envolvimento dos gestores.




O envolvimento dos gestores se dá pela natural cobrança de responsabilidade pelos gastos do setor de cada gerente, diretor ou chefe; por outro lado, após concluído o orçamento específico de cada um, o sistema dá a delegação de autoridade para a administração de cada um, dentro dos valores e das regras adotadas pela empresa.


Orçamento e estratégia

Não há como o plano orçamentário ficar desalinhado da estratégia. Os grandes objetivos a serem introduzidos no orçamento do próximo ano devem partir das estratégias definidas pela empresa. Além disso, tendo em vista que a empresa recebe os efeitos do ambiente externo, é necessário definir os cenários que serão adotados para o próximo ano.

Denominamos de cenários a adoção de variáveis macroeconômicas que serão adotadas para o planejamento orçamentário, tais como expectativa de crescimento do PIB, inflação, taxa de desemprego, taxas de dólar, taxa de juros e crescimento esperado do setor de atuação da empresa.


Com os objetivos estratégicos e os cenários adotados, a empresa estrutura e define as premissas orçamentárias específicas que darão base para os cálculos das peças orçamentárias, tais como, volume de produção e vendas, número de funcionários, expectativa de aumento de preços de vendas, percentual de acordo coletivo esperado etc.

Após calcular todas as peças orçamentárias de todos os setores, departamentos, unidades de negócio, o setor de controladoria junta todas as peças orçamentárias, consolidando numericamente o orçamento no conjunto das demonstrações contábeis e financeiras.

A partir daí, quando as operações começarem a ser realizadas, será feito controle orçamentário, comparando os dados reais e os dados orçados.


Estrutura do plano orçamentário

O plano orçamentário é estruturado em quatro grandes conjuntos de peças orçamentárias:

·Orçamento Operacional, de receitas, custos e despesas;

·Orçamento de Investimentos, de imobilizações e investimentos em outros negócios;

·Orçamento de Financiamentos, das necessidades de obtenção de empréstimos ou aumento de capital social;

·Orçamento das Demonstrações Contábeis, da demonstração do lucro orçado, balanço patrimonial e fluxo de caixa orçados.




Todas as peças orçamentárias desses conjuntos de orçamentos são integradas. Assim, os dados de custos e despesas que se relacionam com o orçamento de investimentos, afetarão também as demonstrações contábeis; da mesma forma, os dados de custos e despesas do orçamento de financiamentos afetarão as demonstrações contábeis.


Onde fica o gerenciamento matricial de despesas (GMD)?

Basicamente, os conceitos de gerenciamento matricial de despesas são aplicados no orçamento operacional, no conjunto de custos e despesas. O objetivo é um controle mais forte em todos os gastos relevantes da empresa (denominados genericamente de custos e despesas), objetivando a otimização desses gastos e a redução dos valores de custos e despesas de forma contínua.

Não há dúvida que as reduções de custos e despesas devem ser feitas de forma inteligente. Não há sentido em reduzir custos e despesas que “cortem” receitas! Para haver receitas, há que haver gastos. Contudo, o objetivo é ter a otimização dos gastos, que provoquem a maior e a melhor receita.


O que é GMD?

É um conceito de planejamento orçamentário, tanto para as despesas quanto para as receitas, onde se identificam os itens mais relevantes e que passam a ter um planejamento e controle duplicado. O objetivo é a otimização das receitas e a redução dos custos, tanto em nível departamental ou divisional, quanto por tipo de receita ou gasto. Os conceitos de GMD foram utilizados pela primeira vez na AMBEV.


Os elementos básicos do GMD são:

a) Entidades, a estrutura organizacional da empresa;

b) Pacotes; os custos e despesas.




Controle duplicado

É a essência do GMD. Na abordagem tradicional ou normal de condução do plano orçamentário, a responsabilidade dos gastos é dada ao gestor de cada setor, que deve prestar contas à empresa de todos os gastos de seu setor, departamento ou unidade de negócio.

Na abordagem do GMD, a responsabilidade pelos gastos da empresa é dada também de forma duplicada para diversos gestores escolhidos, que serão responsáveis por uma conta contábil de custos e despesas, ou sobre um conjunto de contas de custos e despesas semelhantes.

Gestor de coluna e gestor de linha

Assim, no GMD temos dois tipos de gestores orçamentários:

a) O gestor de coluna, o responsável pela peça orçamentária do seu departamento ou atividade, que tem a responsabilidade de prestar contas de todas as contas contábeis de despesa de sua área;

b) O gestor de linha, que será designado pela empresa para ser o responsável por uma determinada conta contábil, ou conjunto de contas contábeis, e deverá prestar conta à empresa dessas contas.



A novidade do GMD é a introdução do gestor de linha, que será responsável por uma conta contábil de custo ou despesa (ou um conjunto de contas contábeis). Na abordagem do GMD, o gestor de linha tem autonomia de questionar o gestor de coluna sobre os gastos de seu setor.

A nomenclatura matricial vem de que o controle fica sendo um cruzamento de controle de linhas e controle de coluna, formando uma matriz de controle de gastos.


Nomenclaturas utilizadas

No GMD esses conceitos são traduzidos nas seguintes nomenclaturas:

Variável de análise: a variável de análise é uma conta contábil ou um grupo de contas contábeis homogêneas em relação aos lançamentos que as originam. Por exemplo, as diversas contas contábeis que recebem os lançamentos dos encargos sobre a folha de pagamentos podem ser agrupadas em uma Variável de Análise denominada Encargos Folha.

Pacotes: são agrupamentos de variáveis de análise relacionadas ao mesmo tema. Exemplo: Despesas de Pessoal.

Entidade: é o menor nível onde será realizado levantamento de dados. Pode ser uma unidade organizacional da empresa ou um centro de custos. Para cada entidade é definido um dono e um gestor.

Controle cruzado: isto significa que todas as despesas orçadas devem ser acompanhadas por duas pessoas. O gerente do centro de custos da entidade orçamentária e o gerente do pacote de gastos;

Redução por compressão

A ideia é ter um planejamento e controle aprofundado sobre todo tipo de gasto relevante da empresa, incorporando metas de redução de gastos a serem obtidas no próximo ano orçamentado. Este conceito é denominado de redução por compressão.


Assim, no GMD, as metas serão utilizadas para sair de um custo antigo para um custo novo.

Parametrização

Para obter o efeito da redução por compressão, o gestor de linha, em conjunto com os gestores de colunas, deverão assumir parâmetros quantitativos, para permitir a comparação do gasto entre os diversos setores (entidades).

Para tanto, é necessário desdobrar o gasto nas suas duas formações: a redução do consumo e a redução do preço. Por exemplo, no caso de consumo de energia elétrica, há a possibilidade de reduzir o consumo de KVW, bem como a possibilidade de reduzir, por negociação, o preço do KVW. No caso de telecomunicações, há a possibilidade de reduzir os minutos utilizados por cada funcionário (consumo), bem como a possibilidade de reduzir o custo por minuto, negociando com a operadora.

A parametrização, por outro lado, é para dar um padrão de comparação de consumo entre os setores (gestores de colunas). Por exemplo, se uma empresa tem vários fornos em operação que utilizam energia elétrica como energia, um parâmetro de comparação entre um forno e outro pode ser a quantidade de reais de energia elétrica dividida pela quantidade de tonelagem produzida em cada forno (parâmetro de consumo = R$/tonelada).


Papel do gestor de linha

Cabe ao gestor de linha identificar e estruturar o modelo de gerenciamento de cada tipo de gasto. Assim, deve:

1. Conhecer a natureza de cada classe de gasto sob sua responsabilidade

2. Definir os parâmetros e os índices de desempenho dos gastos sob sua responsabilidade na fase que antecede a elaboração orçamentária;

3. Negociar estes índices com os gerentes dos centros de custos e preparar junto com eles planos de ação objetivando alcançar estes índices;

4. Atuar como facilitador durante a elaboração dos orçamentos dos centros de custos;

5. Fazer o benchmarking interno entre os diversos centros de custos (comparar as despesas similares em áreas diferentes) e divulgar entre eles as melhores práticas observadas;

6. Identificar eventuais desvios e preparar, juntamente com o gerente do centro de custos, um relatório com propostas de ações corretivas.

As despesas que tendem a merecer o gerenciamento matricial são as seguintes:

Energia elétrica;

Despesas de viagens e estadas com funcionários;

Fretes, transporte interno e armazenagem;

Serviços de manutenção;

Materiais de manutenção e conservação;

Despesas com telecomunicações;

Depreciações de imobilizados;

Horas extras;

Benefícios dados aos funcionários;

Serviços de terceiros, pessoas físicas e jurídicas.

Em princípio, o GMD não se aplica ao custo dos materiais diretos, que compõe a estrutura do produto, uma vez que o consumo desses elementos de custos decorre da fabricação dos produtos e não são gerados pelos departamentos.

Não há dúvida que o orçamento é uma necessidade que se impõe para qualquer empresa como instrumento de obtenção do lucro almejado. Entre as diversas metodologias e conceitos utilizados para este objetivo maior, o GMD é um instrumento prático para o processo de otimização dos custos e despesas, permitindo o envolvimento de todos os gestores, ao mesmo tempo que dá instrumentos para coordenação e padronização para o consumo dos principais custos e despesas da empresa.



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