A empresa está muito complexa. tem cura?

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Você tem ouvido muita gente falar que o mundo está complexo. Eu também. As pessoas argumentam que há uma crise profunda em vigor, exigindo reduções drásticas nos custos e que a sobrevivência da empresa depende disso.

Dizem também que a competição está mais acirrada que nunca, que a internacionalização dos negócios é inevitável, que a globalização coloca poder na mão dos consumidores, deixando você sob risco, que as mudanças são assombrosas e que a tecnologia varre negócios estáveis da noite para o dia, que o meio ambiente está sofrendo e que você precisa fazer alguma coisa, que você tem que se tornar sustentável, e assim por diante.

Isto tudo é fato. O mundo se tornou isto mesmo e não há sinais de que isto vai desacelerar. A questão é que já deveríamos estar cientes disso. Há mais de 25 anos um eminente estudioso e praticante da moderna administração já alertava sobre isso, de maneira sucinta e clara:

“Talvez, pela primeira vez na história, a humanidade tenha a capacidade de criar muito mais informações do que o homem pode absorver, de gerar uma interdependência muito maior que o homem pode administrar e de acelerar as mudanças com uma velocidade muito maior que o homem pode acompanhar.” Peter Senge, em seu best-seller A Quinta Disciplina, 1990.

Peter Senge foi, como muitos outros, um visionário, e seus estudos talvez estivessem à frente de seu tempo. De qualquer forma, a esta altura do campeonato, já sabemos de tudo isso e se não nos ajudarmos a ver as coisas de uma maneira mais pragmática e menos abstrata, não vai ser de muita ajuda.

Então, vamos tornar a coisa mais prática. A complexidade provavelmente se reflete no seu dia-a-dia de outra maneira. Ela ocorre como situações que, ou você já tentou de alguma maneira resolver um problema antes e ele persiste (muitas vezes reaparecendo de outra forma), ou você foi obrigado a dar uma solução “tapa-buraco” porque não havia alternativa no momento. Veja alguns exemplos:

CASO 1: Uma empresa disruptiva deseja horizontalizar. Os colaboradores acostumados ao modelo tradicional da área de negócio sentem-se perdidos com a “falta” de estruturas de controle.

A liderança insiste em que as pessoas sejam autônomas e tomem decisões. Ocorrem conflitos, perdas e a autonomia é usada mais como veículo para protesto do que para autogestão e tomada de decisão local. A liderança fica indecisa se retorna os controles ou insiste no ideal.

CASO 2: Uma organização de energia divide a corporação para buscar maior controle e agilidade. No entanto, a divisão acarreta fragmentação, e esta, por sua vez, se disfarça de perda de produtividade e de agilidade nos processos.

Faz-se reengenharia e criam-se novos líderes de processos e indicadores, a situação melhora no início, mas a crise se agrava na sequência.

CASO 3: O comitê gestor de um rio é pressionado pelos produtores rurais a construir barragens, que então são construídas.

A produtividade aumenta, ao passo que o regime anual do rio se torna mais instável pela extinção dos brejos. Produtores perdem e precisam mecanizar mais. Empregos minguam e a região empobrece.

CASO 4: Um hospital está com a emergência superlotada. Os gestores desejam aumentar a produtividade com melhorias de leiaute .

A produtividadede curto prazo cai pelas mudanças, o caos se instaura e os eventuais ganhos de um dígito se esvaem. Perde-se a capacidade de avaliar os fatores externos causadores do caos.

CASO 5: Eminente repartição pública é famosa por atrair grande volume de interessados em concursos públicos devido aos salários e benefícios. Começam a passar apenas os mais jovens, mais preparados e cada vez menos os formados na área fim.

Os jovens talentos aprovados ficam entediados com os processos burocráticos e saem para fazer concursos em outros lugares. A instituição mais desejada pelos talentos é a que tem as maiores dificuldades em retê-los.

CASO 6: Um pequeno município é exemplo do que ocorre com a maioria deles. Ao passo que o emprego retrai pela latifundiarização das propriedades rurais, os jovens saem à procura de melhores oportunidades nas cidades maiores.

As cidades grandes incham, especialmente em sua periferia, e as cidades pequenas minguam com a emigração de seus jovens. Planos diretores não vislumbram soluções amplas para o fenômeno. Como se não bastasse, a latifundiarização reduz a arrecadação de impostos. Gestores públicos aumentam alíquotas e a arrecadação cai ainda mais!

CASO 7: Uma empresa de abrangência nacional tem a produtividade média dos vendedores reduzida paulatinamente nos últimos 10 anos.

Consultorias sugerem planos de ação, mas não se alcançam os resultados. Novos sistemas de remuneração e pressão sobre os vendedores são criados, mas, além de não surtirem efeito, desviaram o sistema de suas causas mais profundas.

CASO 8: Uma notável empresa de visão perde profissionais e talentos de TI - Tecnologia da Informação a uma taxa acima da média.

Para manter o quadro, uma força tarefa de recrutamento e uma área especializada são criadas no setor de RH - Recursos Humanos. A sangria não se estanca e a torneira de entrada tem que ser aberta em todo seu fluxo. O mercado fica hipervalorizado e os salários inflam na região.

CASO 9: O líder máximo de uma empresa industrial crê que seus líderes são pouco inovadores e pensam muito “dentro da caixa”. Um guru é contratado, mas não pode expressar o óbvio: o líder máximo é que pensa “dentro da caixa”.

CASO 10: Uma organização internacional de logística vê na montanha russa dos preços de fretes uma oportunidade para ganhos de curto prazo. “Ah se tivéssemos uma bola de cristal, ganharíamos rios de dinheiro”.

Uma consultoria matemática é contratada para desenvolver a “bola de cristal”, mas o que se vê é que as previsões nunca se concretizam e, pior, tornam a montanha russa ainda mais vertiginosa.

CASO 11: As startups de uma região têm alta mortalidade. Investimentos vultosos são feitos em aceleradoras , incubadoras e parques tecnológicos. Mas parece que isto não alavanca a perenização das novas empresas. Um clima de desânimo toma conta pelo esvaziamento do parque.

CASO 12: Uma siderúrgica desenvolve um sistema de indicadores e um painel de bordo para melhor controlar a estratégia. Todos os indicadores locais atingem suas metas, mas vários indicadores estratégicos não são atingidos. Um novo sistema com mais indicadores e melhor “engenheirado” é constituído. O problema persiste.

CASO 13: Uma eminente empresa de commodities investe pesadamente em controle de meio ambiente. Apesar das melhorias, as multas ambientais se avolumam e o risco ambiental cresce exponencialmente.

Uma solução ganha-ganha é encontrada no aproveitamento dos resíduos industriais, mas não é adotada pois os técnicos e gestores creem que a solução “foge do core (competência central) da empresa”.

CASO 14: Uma universidade de excelência com diferencial em qualidade investe na qualificação de seus professores. A folha salarial explode e o mercado torna-se mais competitivo.

A receita cai e os custos aumentam. A universidade se recusa a competir nos termos da concorrência predatória. Ações de contenção são tomadas, mas isto só faz perder ainda mais o número de alunos.

Como você pode observar e imaginar, todos estes são casos reais, cujos detalhes estão omitidos para proteger os envolvidos.

Podem-se observar a existência de vários padrões, mas o mais recorrente é: há um desafio, visível como um sintoma de problema, uma solução que não sustenta a mudança é lançada e os problemas tornam-se mais sérios, depois de haver uma melhoria marginal.

O que eu desejo aqui é deixar claro que isto tudo é resultado do aumento da complexidade no mundo empresarial sem uma concomitante melhoria na capacidade de pensamento e ação do sistema. O mundo tornou-se um todo interconectado.

A gestão tem se mantido fragmentada em partes isoladas. O mundo tornou-se uma grande e única rede. A gestão ainda é hierarquizada, verticalizada e em feudos. O mundo é um rico sistema ecológico não-linear. A gestão mantém-se uma máquina de raciocínio linear.

O mundo é incerto, paradoxal e quântico. A gestão só trabalha com a certeza, a verdade única e o pragmatismo material. A sociedade se auto-organiza e coopera paradoxalmente pelo egoísmo. A gestão precisa entender que agir por controle, poder, medo, punição e recompensa já não alcança os melhores resultados.

Qual é o passo necessário? Na minha opinião e na de autores do novo paradigma da administração, como Peter Senge, Peter Schwartz, Dee Hock, Arie de Geus, entre outros, parte da resposta é desenvolver Pensamento Sistêmico.

Pensamento Sistêmico tem sido conceituado de diversas formas, como “capacidade de pensar e agir expandida no tempo e no espaço”, ou “processo mental baseado nas ideias sistêmicas de primazia dos relacionamentos, da circularidade, da rede, dos processos dinâmicos e do todo”, mas gosto da ideia prática de que seja “pensar fora da caixa” ou “aprofundar e expandir a visão”.

Esta e outras ideias sobre o Pensamento Sistêmico, especialmente seus instrumentos práticos, podem ser encontrados no livro Aurélio L. Andrade, O Curso do Pensamento Sistêmico.

Então, vamos fazer isso. Começo sugerindo uma ferramenta. O iceberg tem sido usado como figura para transmitir a ideia de que os sintomas de problemas visíveis são só a ponta de algo maior e mais profundo. O iceberg como ferramenta vai nos ajudar a aprofundar e expandir nossa visão do problema.

Mas, diferente do iceberg tradicional, o sistêmico não tem apenas duas camadas (uma visível e uma invisível), mas quatro: eventos (visível), padrões de comportamento, estrutura sistêmica e modelos mentais (invisíveis). Veja a figura 1.


Figura 1 - Iceberg sistêmico [adaptado 1]

Deixe-me explicar como funciona. Os eventos ocorrem no dia-a-dia. São os sintomas de problema. Se atacarmos eles diretamente, estaremos atacando a febre, não a infecção. Sob os eventos (sintomas de problemas) estão pouco visíveis os padrões de comportamento.

Padrão é como normalmente vem se comportando a realidade em longo prazo. O que aconteceu antes? O problema voltou? Há algum padrão envolvido? Outros aspectos ajudam a elucidar a história do problema? Há algum encadeamento de eventos envolvido? O que acontecerá no futuro? As respostas a estas perguntas expandem a visão.

Mas como isto tudo está ligado? Surge o terceiro nível: a estrutura sistêmica. Nada ocorre por acaso. Tudo acontece por uma rica ligação de fatores formando uma rede sob a superfície dos acontecimentos.

Variáveis, fatores e dimensões estão todos ligados em rede. Elucidar a rede é reconhecer que estruturas influenciam o comportamento do sistema. Aqui começamos a penetrar no cerne do Pensamento Sistêmico. A revelação de um mapa sistêmico.

Mas isto é tudo? Não, ainda é preciso mergulhar ao fundo. Todas as estruturas do mundo corporativo são resultado dos modelos mentais dos atores empresariais. Modelos mentais são pensamentos, valores e crenças que as pessoas carregam em suas mentes.

Modelos mentais criam estruturas. As estruturas influenciam o comportamento. Do comportamento de longo prazo, só enxergamos os eventos. Para mudar os eventos (sintomas de problemas) precisamos enxergar os modelos mentais que os geram.

Apliquemos esta ferramenta praticamente. Usarei dois dos casos acima, mas ela se aplica bem em qualquer deles. Comecemos com o Caso 1.

No nível dos eventos, observamos visivelmente os colaboradores reclamando de falta de orientação e a produtividade abaixo do tradicional na área. A liderança reclama que colaboradores não têm proatividade e há um conflito que parece de poder. Tradicionalmente, um dos lados pressiona para vencer, os vencidos obedecem e ressentem-se da decisão.

Mas o que está no segundo nível, invisível à maioria, são as práticas. Não seriam as práticas e padrões, em parte, responsáveis pelos problemas? Vejamos. Por política, colaboradores são contratados do mercado porque trabalham em empresas de referência.

Ou seja, o profissional contratado é de excelência. No mercado, há empresas de alta performance, mas de estrutura tradicional. Por padrão, essas empresas adotam controles rígidos de performance. Infelizmente, no caso, é comum que as comparações de desempenho e a busca de profissionais sejam feitas nas empresas da mesma área de negócios. Mas será que isto é adequado?


Para avaliar isso, observemos o que está acontecendo a nível estrutural. Esses padrões se baseiam numa rede de relacionamentos que se reforçam e se balanceiam, criando um sistema.

Quer ver como tudo está conectado? Quanto mais performance se deseja, mais se busca os melhores profissionais nas empresas de referência da área. Eles estão acostumados com hierarquia, controles e indicadores e sentem-se perdidos sem eles. Na nova empresa não há controles rígidos e a estrutura é mais horizontal.

Têm mais autonomia. Mas isto os deixa perdidos. Então, passam a reclamar e entram em conflito entre si e com as lideranças. A produtividade baixa.

A liderança pressiona informando reiteradamente a visão de horizontalização. O desempenho reduz e isto deixa a liderança indecisa e perturbada. A indecisão da liderança estimula o conflito entre os colaboradores. O desempenho baixa. A pressão aumenta.

No entanto, a alavancagem do sistema não se tornou clara. Como resolver isso? Analisemos os modelos mentais. Atores importantes estão presentes. É por causa de seus modelos mentais que temos o sistema acima. Temos o RH, a liderança, os colaboradores e as empresas da área de negócio. Observemos seus modelos mentais:

RH: 1) “Os melhores profissionais estão nas empresas de maior performance”;

Liderança (em seu modelo mental tradicional): 2) “Nosso parâmetro de negócios são as melhores empresas da nossa área”;

Colaboradores: 3) “Isto aqui está um descontrole! Não sei o que faço! Qual é a minha prioridade?”;

Liderança (em seu modelo mental idealista): 4) “Queremos uma estrutura de negócio disruptiva. Queremos mudar o mundo!”;

Empresas da área: 5) “Desempenho está condicionado a controle. Quanto maior o controle, maior o desempenho”.

Vamos desafiar estes modelos mentais? O RH crê que os melhores profissionais estão nas melhores empresas concorrentes. Será? Eles são os melhores profissionais para aquelas empresas e para aquele modelo de negócio. O modelo em questão é outro.

Eles são os melhores profissionais tecnicamente. Mas o que é mais importante? Desempenho técnico ou capacidade de tomar decisões autônomas? Raciocínio ou inteligência emocional? O que é mais fácil ensinar e aprender?

A parte tradicional da liderança reforça o modelo mental do RH, pois estimula que o parâmetro de negócios seja as melhores empresas da mesma área. Será verdadeiro? Por que não adotar como parâmetro empresas disruptivas em qualquer área de negócio?

O tipo de colaborador contratado vê a ausência de indicadores e hierarquia como descontrole. E imagina não saber o que fazer. Por que ele opta por reduzir a própria autonomia e liberdade (o que seria um benefício) em troca de alguém que diga o que fazer? Porque ele já está calejado: está acostumado com sistemas de punição e recompensa que punem o erro e recompensam o seguimento das regras.

Ele acredita que vai ser mais punido tendo mais liberdade sem ter parâmetro de avaliação disso. Ele trabalhou a vida toda em empresa cujo modelo mental é de “desempenho está condicionado a controle. Quanto maior o controle, maior o desempenho”.

Do outro lado está a liderança, em sua parte idealista. Deseja uma empresa horizontal com menos níveis hierárquicos e menos regras e controle. Isto é legítimo. No entanto, o alinhamento organizacional exige algum tipo de estrutura. Se você vai abrir mão de chefias e indicadores, você tem que colocar algo, do novo paradigma , no lugar. Sem nenhuma estrutura de alinhamento não haverá comportamento alinhado.

Vamos dar uma olhada em outro caso? Agora é a vez do Caso 12.

Eventos ocorreram na história da empresa: um novo objetivo estratégico foi definido e um painel BSC foi construído. O painel criou, depois de desdobrado, uma lista de cerca de 200 indicadores locais para várias áreas e equipes. A estratégia entra em ação, as metas locais são atingidas e algumas estratégicas importantes não.

A diretoria contrata uma consultoria para avaliar o sistema. A consultoria sugere indicadores individuais (no nível das pessoas). Chegam-se a 450 indicadores. Novas metas são estabelecidas, mas novamente a estratégia não se concretiza.

Quais são os padrões invisíveis? Vejamos: a diretoria confia na sua área de Planejamento e Gestão. Às vezes acha que o pessoal “viaja” um pouco, mas como a área é composta de “gente muito boa”, segue suas orientações. Planejamento e Gestão está sempre atento às melhores práticas do mercado.

Não abre mão de gerenciamento total da qualidade e Balanced Scorecard como tecnologias de gestão. A área está sempre atenta para adotar uma boa solução de engenharia para o controle estratégico da empresa. Por outro lado, as áreas da empresa não costumam muito ajudar às outras ou cooperar para auxiliar no atingimento de metas alheias. Mantêm-se atentas ao seu indicador, pois já têm “muito com o que se preocupar”.

Esses padrões, adicionados à história acima, são elucidativos, porém, pouco esclarecedores quanto às causas mais sistêmicas do problema.

Se investigarmos um pouco mais, no nível estrutural, observaremos que quando mais desafiadores os objetivos, mais a empresa opta por melhores práticas ou mais inovadoras de gestão. Quanto mais empresas usam estes instrumentos, mais se reforça a tese de que são instrumentos imprescindíveis. A maioria deles advoga a necessidade de controle local por meio de indicadores.

As metas e os indicadores são desdobrados do nível estratégico até o nível das áreas e equipes. Quanto mais hierarquizada a empresa, mais indicadores locais. Se uma meta estratégica não é atingida é porque alguém falhou individualmente em nível local.

A área é normalmente “punida” de alguma maneira. Se nenhuma falha é localizada, supõe-se má engenharia de indicadores. Especialistas nas ferramentas de gestão são contratados para resolver o problema. Eventualmente o especialista não encontra o problema.

Estão envolvidas neste problema as estruturas organizacionais do organograma (hierarquia) e o sistema de indicadores, que espelha a hierarquia. Parece que há algo que possa ser investigado nestas estruturas que elucide a questão. Quem as criou? Como foram criadas?

Investiguemos isso nos modelos mentais:

• Planejamento e Gestão: 1) “Precisamos seguir a melhores práticas”; 2) “As melhores práticas indicam gestão da qualidade total e Balanced Scorecard”; 3) “A soma dos ótimos locais leva ao ótimo global”; 4) “Sem controle, não se atingem objetivos estratégicos”; 5) “O que não é medido não pode ser gerenciado”.

• Diretoria: 6) “Planejamento e Gestão deve saber o que está fazendo”; 7) “Precisamos pressionar mais a corporação, caso contrário não atingimos as metas”.

• Acionistas: 8) “Queremos o lucro já (no trimestre/ semestre)”; 9) “Se a direção executiva não atinge as metas, é preciso trocar o comando”.

• Áreas locais: 10) “Preciso garantir a minha meta/ indicadores. Os indicadores dos outros é problema deles”; 11) “Não sou pago para me preocupar com as metas dos outros”.

Que tal desafiar alguns desses modelos mentais? Seria tradicional acusar alguém de ter um “mau” modelo mental, como 8, 9, 10 ou 11. Mas isto não resolveria o problema. As pessoas se comportam assim, pois há estruturas influenciando seu comportamento.

Assim poderíamos explorar vários dos modelos mentais e desafiá-los, mas, mais cedo ou mais tarde, é importante reconhecer o seguinte: um “mau” comportamento é derivado de uma “má” estrutura. Qual desses modelos mentais, ainda que pareça razoável e lógico, pode estar criando um sistema com perdas? Pelo menos um, insuspeito: o modelo mental 3.

Pelo modelo mental 3, construímos sistemas de indicadores cobrindo o maior número possível de áreas, equipes e pessoas, partindo do pressuposto que se todos fizerem o que tem que ser feito, o todo ganha. E isto nem sempre é verdade.

O que ocorre é que uma empresa não é o somatório das suas áreas. Ela é muito mais! Como? Uma empresa é as suas áreas, sim, mas é também o relacionamento entre elas. E raramente um sistema de indicadores cobre o relacionamento, as áreas de interface, as áreas sombreadas, os relacionamentos entre stakeholders , etc. E atenção: de nada adiantará criar mais indicadores para medir os relacionamentos. Isto não vai funcionar.

O que pode funcionar? Elimine indicadores locais. Trabalhe com indicadores globais. Faça as áreas cooperar tendo indicadores compartilhados. Não meça o ótimo local. Meça o ótimo global. Crie um novo modelo mental: “O ótimo global é o produto dos ótimos cooperados”.

Faz sentido? Pois, então, aplique o iceberg e o Pensamento Sistêmico nos demais casos e, especialmente, na complexidade existente em sua empresa.



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