02/08/22

A melhoria contínua é um método de gestão de processos de negócios com o objetivo de identificar problemas nos processos e encontrar a melhor forma de eliminar essas falhas. Para isso, utiliza KPIs, que nada mais são do que indicadores para mensurar a eficiência de um processo. 

Dessa forma, toda vez que um processo possui desvios das metas definidas para cada KPI, ele é verificado, corrigido e melhorado continuamente, de acordo com as etapas do ciclo de melhoria contínua.

É um assunto bastante estudado, abordado e conhecido dentro das empresas que buscam se superar a cada dia e se tornar competitiva dentro do mercado. 

Por isso pode parecer um pouco presunçoso falar de um dos temas mais comentados ultimamente como o sistema Toyota de produção, Lean, seis sigma e indicar que há algo que precise ser debatido. 

Mas qual seria esse componente? E por que foi esquecido nos nossos debates? Essa será o tema do artigo, e vamos procurar responder essas perguntas até o final. 

Melhoria contínua: respeito pelas pessoas, um pilar esquecido

Embora o “respeito pelas pessoas” seja um dos pilares da Toyota Way, nota-se que nos artigos, livros recentes, treinamentos e consultorias, salvo raras exceções, o tema “respeito pelas pessoas” não é dado a importância devida, ressaltando, que Taiichi Ohno considerado o pai do STM, abordava esse pilar em muitas das suas obras, mesmo caso dos seus “discípulos” como Fujio Cho, como é relatado em algumas obras. 

 Ferramentas como o Lean e o Seis Sigma têm eficácia comprovada, porém, ainda se vê muita empresa com dificuldades na implementação destas ferramentas, e um dos fatores levantados por Rampersad, El-Honsi (2012), se diz respeito ao gerenciamento do capital humano. 

Cada ser humano tem a sua caraterística, sua visão de mundo, e conseguir atingir as necessidades de cada pessoa de forma particular não é uma tarefa fácil, exige muita dedicação dos gestores e liderança como um todo. 

Talvez seja a maior dificuldade que a empresas encontram, conciliar a produtividade, a lucratividade, qualidade, com satisfação de seus colaboradores. 

Para atingir o sucesso na implementação do Lean e do Seis Sigma, os envolvidos devem estar inteiramente engajados, cientes do seu papel no sucesso do determinado projeto.

Conforme Rampersad, El-Honsi (2012), há uma necessidade de que dentro das organizações, todos atinjam seus objetivos, e que as metas pessoais dos colaboradores, devem estar em sintonias com as metas da empresa, havendo assim uma interação do objetivo de ambas as partes. 

Colaborador: o maior patrimônio da empresa

A maioria das empresas tem dificuldade em perceber que a seu maior patrimônio é o seu colaborador, e conseguir mantê-lo engajado, não é uma tarefa das mais simples, isto se deve muito a falta de preparo de alguns líderes ou também de uma visão retrógrada da alta direção. 

As pessoas oferecem um maior rendimento, quando se sentem parte daquilo que compactuam, e ao fato de se sentirem felizes, com isso, tendem a melhor enfrentar os desafios a que lhe são confiadas. 

Para Rampersad e El-Honsi, (2012), existem métodos que conseguem fazer a interação Lean Seis Sigma com a performance total dos colaboradores. 

Muitas empresas já estão aderindo ao fato de que não adianta ter os melhores métodos eficientes de gerenciamento, como o Lean e o Seis Sigma se o capital humano por traz destas ferramentas não estão aptos a fazerem acontecer, ou por um algum motivo não acreditam no que fazem, e quando isso acontece os resultados não são os esperados.

Por isso a busca de maneiras que se consigam uma performance maior, com a interação do capital humano, tem sido algo primordial, e alguns empresas vem tentando fazer isso, de algumas formas possíveis, seja com contratação de especialistas coaching, ou de consultoria especializada em gestão de pessoas, ou ainda na contratação ou preparação de líderes especializados.

Portanto a chave do sucesso para as organizações podem estar em implementar métodos que controlam e otimizam o processo, atrelados ao engajamento dos colaboradores e times. 

Embora a indústria 4.0 seja uma realidade, e a automatização juntamente com robotização faça cada vez mais parte do cotidiano industrial, a mão de obra humana continua sendo imprescindível, e essa mão de obra tende a ser ainda mais especializada. 

Para Rampersad e El-Honsi, (2012), a falta de engajamento é uma epidemia global que atinge desde pequenas empresas até gigantescas multinacionais, e dados de uma empresa de opinião americana, a Gallup Poll, ilustra bem isso, pois segundo a pesquisa, 61% mão da obra britânica, 67% da japonesa, 70% da Americana e inacreditavelmente 82% da de Cingapura não estão engajadas nas suas empresas. 

O índice desengajamento custa a Cingapura 4,9 bilhões de dólares por ano, e pode custar até 350 bilhões de dólares por ano para economia Americana, ou seja, há 22 milhões de empregados norte-americanos desengajados. 

Ainda Segundo Rampersad e El-Honsi, (2012), os países com maiores níveis de engajamento são de empregados Brasileiros (31%), e Mexicanos (40%).

O nível de insatisfação do funcionário está relacionado com baixa produtividade, absenteísmo, doenças, dificuldade para se relacionar, e inúmeros outros fatores que ocorrem quando as pessoas não estão felizes. 

Para Rampersad e El-Honsi (2012), toda empresa deve encontrar meios que atrelam a valorização pessoal com a valorização profissional, e consequentemente esse emparelhamento fortalece a organização, fazendo com que os objetivos organizacionais e pessoais sejam alcançados de forma conjunta, sem que haja um desequilíbrio para um lado ou para outro, partindo desse ponto eles acreditam que somente assim a empresa consegue um patamar de alta produtividade, qualidade, segurança, diminuindo drasticamente o absenteísmo, processos, e o não contentamento como um todo.

Para Cortela (2009), para empresa alcançar novos paradigmas e conseguir uma excelência nos seus resultados é necessário um novo modelo de organização, e o primeiro passo é a empresa agir, segundo ele no Brasil tem uma cultura de cautela que imobiliza as mudanças, e essa cautela muitas vezes vem na contramão na necessidade de mudanças, ou ainda a busca por uma maior eficácia, nas exigências que o mercado exige. 

Ainda segundo Cortela (2009), outra atitude que impede as mudanças de acontecerem é o que ele chama de ímpeto inconsequente, ou seja, o fato de lançar em algo sem o devido conhecimento. 

Portanto é preciso ter um equilíbrio para não ser cauteloso ou impetuoso demais, é preciso ter uma flexibilidade e isso para gerir pessoas é de total importância, conseguir tirar o melhor de cada um não é uma tarefa fácil, exige trabalho, conscientização, autoconhecimento e principalmente quebra de paradigmas. 

A empresa precisa entender que os seus colaboradores, sejam eles de um alto nível hierárquico, ou um operário desempenham funções importantes, e que uma vez contratado, esse colaborador ou empregado é a própria “empresa”, para Cortela (2009), existe uma responsabilidade social do empregador com o empregado, ou seja fato da empresa detentora do maior percentual econômico, teoricamente a mais beneficiada dessa relação, ter um papel mais de incentivo, de fazer com que os funcionários durante o tempo na empresa se tornem pessoas melhores.

Segundo Cortela (2009), uma empresa precisa ter sustentabilidade de sua lucratividade, rentabilidade, produtividade e competividade, e essa sustentabilidade referente a esses quatro itens advém de alguns fatores como: competência que a empresa desenvolve dentro do mercado, o produto que ela lida, o seu planejamento estratégico, mas essencialmente a forma que ela lida com estoque de conhecimento dentro dela, ou seja, aquilo que está em cada integrante colaborador da empresa. 

Cortela (2009), defende a ideia que uma educação continuada provenientes da empresa, de dar vitalidade à ação, às competências, às habilidades ao perfil das pessoas, inserindo nelas treinamentos, especializações, formação, conhecimento. 

Essa inserção ao conhecimento para aqueles que trabalham na empresa, tende a trazer benefícios para ambos, pois o processo de interação tende a fazer com que as pessoas trabalhem mais felizes, e principalmente gere no colaborador uma sensação de reciprocidade, ou seja, quem vai querer sair de uma organização que o faz melhor, mais inteligente, que o valorize.  

Conforme Trías de Bes e Kotler (2011), para que uma empresa passe a investir mais na formação das pessoas, a liderança, a alta direção, teria que ter uma mentalidade mais aberta, com percepções de futuro. 

É preciso ter uma abertura, e isso nem sempre é fácil, o lado positivo é que algumas empresas ao redor do mundo já começaram a enxergar com uma visão nova esse fato.

As crises econômicas trazem grandes consequências, e as principais são o desemprego e baixa lucratividade das empresas, havendo uma necessidade de se adequar a realidade, mas essa adequação na maioria das vezes não é benéfica para ninguém fazendo que as empresas tenham pouco poder de investimento, havendo uma estagnação nas promoções de cargos e premiações, gerando um descontentamento geral. 

Esse desapontamento do empregado para com a empresa, acaba gerando nele um certo desengajamento, e como consequência disso, para Cortela (2009), o trabalho tende a parecer um fardo, ou um castigo, gerando improdutividade, afastamentos, e mais uma série de outros fatores que acaba desgastando a relação entre patrão e empregado.

A liderança e seus desafios

Com a competividade e os avanços tecnológicos as empresas tendem a se relacionar melhor com seus empregados, pois não é fácil a tarefa de ficar treinando e adequando um colaborador às atividades e as normas da empresa, por isso entende-se que nem sempre a demissão é a melhor a solução, embora haja momentos que isso virá acontecer. 

A liderança exerce uma função muito importante dentro das organizações, que é de estar à frente de pessoas e projetos. 

Sendo assim os líderes terão de atender as necessidades da empresa, mas também terão a função de motivar e liderar pessoas. 

Para Almeida (2008), os líderes têm como primeira função a arte de servir, de estar disponível, de ensinar aprendendo, embora a liderança autoritária esteja presente em muitas organizações.

Segundo Cortella (2009), liderança é uma virtude e não um dom, uma virtude que precisar se atualizada ou realizada. 

Gerir pessoas é uma tarefa árdua levando em consideração que cada um tem sua particularidade, suas convicções, sua cultura, sua visão de mundo. 

Ainda segundo Cortella (2009), essas convicções o ser humano leva sempre com ele, não tem como separar, e estará presente na identidade de ser de cada um.

Segundo Almeida (2008), o verdadeiro líder não é aquele que determina a maneira como as coisas serão feitas, e é obedecido pelo poder do cargo a ele conferido, o verdadeiro líder é aquele que motiva, que agrega valores para alcançar as metas. 

Ainda conforme Almeida (2008), o bom líder consegue delegar tarefas, e lidera tanto na sua presença, quanto na sua ausência.

Conforme Cortella (2009), todos podem liderar pessoas, ideias, projetos, porém aqueles que não se sente capazes para tal, precisam transformar essa força intrínseca, numa força atual. 

Ninguém nasce líder, a pessoa se torna líder em algum momento da sua vida.

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