Gestão 22/03/17 Business Model Innovation - A arte de criar modelos de negócio

A aplicação de uma metodologia de modelagem do negócio permite propor de alternativas simples que não implicam em alterações fabris até novos empreendimentos baseados nas competências existentes na empresa. 

Um meme popular nos lembra de que a maior empresa de táxi do mundo não possui táxis (Uber), que o maior produtor de conteúdo de mídia do mundo não produz conteúdo (Facebook), que o maior varejista do mundo não possui estoques (Alibaba) e que a maior empresa de hospedagem do mundo não possui hotéis (AirBnb). 

A inovação nas empresas é um processo que passou por uma série de ciclos. Desde os inventores solitários, seguidos pelos setores de pesquisa e desenvolvimento, por startups, financiadas por investidores de risco, até o momento presente, quando empresas revisam suas proposições de valor e introduzem novos modelos de negócio.

No artigo anterior questionamos o modelo de negócio atualmente adotado na maioria das ferramentarias, por detectar que estes situam as empresas em uma posição inferior na cadeia de valor, ao prescindir do respaldo proporcionado por marcas e atributos subjetivos que “descolem” as margens do custo de seus produtos e serviços, que são ameaçados por concorrentes (muitas vezes estrangeiros, com matrizes de custo muito diferentes) por vezes impossíveis de serem superados. Neste artigo definiremos modelo de negócio, bem como métodos para identificar alternativas mais vantajosas.

Segundo Al-Debei e Avison, modelo de negócio “é a representação abstrata de uma organização, seja conceitual, textual, e/ou gráfica, de todos principais arranjos arquiteturais, cooperacionais e financeiros inter-relacionados, concebidos e desenvolvidos por uma organização atualmente e no futuro, bem como todos os principais produtos e/ou serviços que a organização oferece, ou vai oferecer, a partir desses arranjos, necessários para alcançar suas metas e objetivos estratégicos.”.

Ou seja, modelar um negócio é definir e descrever o que uma organização faz (proposição de valor, competências fundamentais), para quem a organização faz o que faz (segmentação, relacionamento com consumidores), como a organização o faz (canais de distribuição, redes de parceiros) e como a organização lucra com o que faz (estrutura de custos, modelo de rentabilização).

Porque a organização faz o que faz é uma pergunta cuja resposta quase invariavelmente contém elementos de natureza subjetiva, mas para os propósitos deste artigo, partiremos do pressuposto que o objetivo é obter o maior resultado financeiro possível de forma sustentada.  

Promover inovação no modelo de negócio é um processo análogo a inovar em qualquer âmbito: implica em entender as variáveis, os limites, o que configura uma solução desejável, identificar soluções alternativas, analisá-las e otimizá-las de forma iterativa, a fim de que configurações ótimas sejam encontradas. 

Este processo é o esboço do que se faz tanto para projetar um produto quanto para modelar um negócio. É um processo adequado para lidar com problemas abertos, onde não existe uma resposta “certa”, mas sim diversas respostas possíveis, cada uma com prós e contras diferentes (os chamados problemas complexos – wicked problems). Modelar negócios implica em riscos e ganhos potencialmente muito maiores do que agregar um novo produto, serviço, ou unidade de negócios.  

Importação, exportação, alugar ao invés de vender, cobrar taxas de sucesso no lugar de fees, joint-ventures, desenvolver um canal de venda direta ou uma nova linha de produtos a partir de uma ideia adquirida de um terceiro, talvez um novo tipo de via de distribuição ou um novo uso para maquinário existente. Se as possibilidades são tantas, quais são os entraves que impedem a implementação de modelos de negócio alternativos, mesmo quando está claro que o modelo atual está em crise?

Estudos efetuados por Amit & Zott e Christensen identificam como sendo o principal entrave para experimentação em modelos de negócio, resistências internas em investir em negócios emergentes (particularmente aqueles que colocam em xeque o modelo atual), a resistência de líderes internos, particularmente os responsáveis pelos canais de venda atuais, em investir em negócios que possuam faturamentos (inicialmente) muito menores, que podem potencialmente minar sua influência futura. Andy Grove, ex-CEO da Intel, afirmou que “tecnologia disruptiva é um termo equivocado. Na verdade é tecnologia trivial que ferra com teu modelo de negócio”.

O desafio de redirecionar o negócio em uma empresa já estabelecida talvez seja ainda maior, por já haver um negócio em andamento, uma cultura estabelecida. 

Na década de 80, a Xerox entendia seu negócio como sendo projetar e vender impressoras de alta velocidade e volume de impressão, posto que a rentabilidade do negócio encontrava-se na venda de consumíveis. Esta mentalidade não antecipou a emergência de impressoras pessoais lentas e baratas, abrindo espaço para novos entrantes. Pior, em suas divisões de pesquisa (particularmente o laboratório PARC, em Palo Alto), nasciam tecnologias pensadas visando aumentar a produtividade do processo de impressão (interfaces point-and-click, ethernet, postscript). 

Por não gerarem diretamente com o aumento do volume de impressão tornaram-se tecnologias órfãs, e foram abandonadas e vendidas – revolucionando a computação pessoal, através dos produtos e serviços de outras empresas, como Apple, Adobe e Microsoft.  

Alexander Osterwalder criou um recurso gráfico chamado “Business Model Canvas - BMC” que facilita o processo de testar diferentes alternativas de arranjo entre os diversos elementos que configuram um modelo de negócio. Por permitir variar e visualizar as alternativas de forma simples, gráfica e tipicamente em grupo, o BMC vem sendo muito adotado, particularmente por startups.

A beleza de um recurso como o BMC consiste em permitir que proponham alternativas, desde aquelas que não implicam em alterações fabris (busca por novos canais, incluir ou terceirizar serviços) até novos negócios baseados em competências existentes (no caso de uma ferramentaria, por exemplo, utilizar a expertise em usinagens complexas para fabricar, digamos, armas de fogo sofisticadas ou componentes para carros de colecionador fora de linha).

Uma vez mapeados modelos de negócio alternativos, a melhor maneira de identificar os mais promissores é experimentando. Analisaremos técnicas de fazer isto de forma efetiva na próxima edição desta coluna!

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